核心内容：在合并之前尽量采取不直接合并，先采取少数股权投资、合资、战略联盟或者协议，或者是控制合并规模，采取对赌协议减少风险；而一旦确定了收购目标和合并方案，则通过详尽的尽职调查、合理的估价、细致的整合等工作来降低合并风险，提高并购的成功率。

一、联想并购IBM案

说到国内企业的并购案例，就不能不说联想集团并购IBM PC业务这一经典并购案例。2004年，联想集团用12.5亿美元(现金加联想股份)的方式成功并购IBMPC业务，经过这一并购，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普。可是有人会问：联想为什么会并购IBM PC业务呢?接下来我们看看这个问题的答案。

在2004年以前，联想集团曾经制定了多元化的经营战略，但国内商界严酷的竞争环境使得联想多元化的经营战略适合终以失败收场。鉴于经营战略失败的惨痛教训，联想认识到集团的发展还是要靠自己的核心业务PC业务来维系。但是当时国内的PC市场的竞争环境也是异常激烈的，低端有国内PC厂家的价格血拼，高端则有外国厂家有无可比拟的品牌优势及研发实力。面对如此困局，联想兵走险峰，祭出了并购IBM PC业务这样的一步险棋。客观地说，联想并购IBM PC业务也面临着巨大的风险，业界相关的并购失败案例也不胜枚举，但是可喜的是，联想的此次并购并没有重蹈其他PC巨头的覆辙，通过有效的整合，联想不但获得了IBM先进的电脑技术，更借助IBM原有的分销渠道使得联想的采购和营销成本得到了极大的优化。联想的成功经验告诉我们，尽管国内民族企业在技术、管理等方面与国外同类知名企业相比劣势明显。但是如果善于并且敢于把握时机，取己所需。那么借助联想这种品牌并购迅速上位战略也不失为一种加速企业发展的可行之道。

二、上汽并购韩国双龙案

接下来我们再详细看看一个国内企业并购的失败案例。2004年10月28日，上汽集团以5亿美元的价格并购了韩国双龙汽车集团48.92%的股权，上汽此举本意是迅速提升自己的技术，并利用双龙的品牌和研发实力开拓市场。但是，上汽并购双龙后却遇到了种种问题，其中适合主要的有2个问题：首先，上汽集团对韩国双龙集团的认识不足，双龙集团虽然有自己独立的研发团队并具有较强的技术实力，但其品牌本身缺乏市场，在世界汽车市场上的所占的市场份额太低。其次，上汽在收购之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，导致收购后韩方员工罢工抗议不断，并逐渐演变为暴力抗议。从而使两家企业始终无法完成有效整合，合作和企业经营拓展更无从谈起。上汽和双龙并购案例的失败，充分暴露了中国部分企业在实施海外并购过程中的典型性问题：对并购所需的前期调研不重视，盲目上马，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，并在收购之后面对出现的种种问题手足无措，不能及时解决。

三、启示

总之，合并是把双刃剑，企业要本着战略为根、严控为基、细节至上的原则，从企业的核心竞争力、执行力的角度来理解并购，在认真分析并购风险的基础上对其加以控制。我国企业的合并，无论是从企业自身的角度，还是从为企业提供服务、监管的角度看，都还不尽完善，与西方发达的国家尚有一段距离。但是，随着我国经济体制改革的逐步深入，社会主义市场经济体制的逐步完善，我国企业的合并也将逐渐与国际惯例接轨。在合并之前尽量采取不直接合并，先采取少数股权投资、合资、战略联盟或者协议，或者是控制合并规模，采取对赌协议减少风险；而一旦确定了收购目标和合并方案，则通过详尽的尽职调查、合理的估价、细致的整合等工作来降低合并风险，提高并购的成功率；在合并完成后，则要加强对被合并企业的整合，特别是文化方面的整合和融合，只有这样才能确保并购的协同效应，使得合并真正成功，为企业同来等多等大的效益。

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